(Le français suit)
Health care systems are built around providing care but they’re not always built for the people receiving the care. The Health Commons Solutions Lab (Health Commons, the Lab) was created to close that gap.
The Lab was founded to test a simple but radical idea: inequities long accepted as inevitable are, in fact, design problems. And the people most affected by those inequities can help design the way out.
Working with community organizations and system leaders, Health Commons co-designs solutions that are grounded in local priorities and have the potential for replication. The goal is not just to fix programs but to prototype a more equitable and sustainable model for publicly funded health care.
Community-driven approaches to health care show what’s actually possible when proximity meets design. By mobilizing overlooked infrastructure, including people, relationships and local knowledge, the Lab can direct these resources towards closing long-standing gaps. This creates fairer health outcomes and a more sustainable health care system.
The Lab focuses locally, knowing that their efforts and the tools and resources they create have the potential to create global social impact. Their areas of work relate to several of the UN’s Sustainable Development Goals, including #3 (good health and well-being), #10 (reduced inequalities) and #11 (sustainable cities and communities).
This case study explores how the Lab works in complexity, guided by their theory of change, a framework for identifying where to start, a commitment to measuring success and sharing knowledge, and an ability to translate community insight into system reform.
Partnering is in the Lab’s DNA
Health Commons was launched in 2017 through a collaboration between Sophia Ikura, Executive Director, and Dr. Gary Newton, President and CEO of Sinai Health. They share a belief that health systems should reflect the priorities of the people they serve.
By embedding the Lab within Sinai Health, they built a rare hybrid – a not-for-profit social innovation lab inside a hospital. It combines the agility of a start-up with the credibility and infrastructure of an established, major institution. The Lab focuses on addressing health disparities through community partnerships and sustained change through policy. Sinai provides space, administrative backbone and strategic oversight through an Oversight Committee, chaired by Dr. Newton.
For the hospital, the Lab brings something rarely accessed by the acute care sector – the lived expertise of communities most affected by health inequities. This partnership has created a bridge between community energy and system power, and allows ideas from the margins to reach the centre of health planning.
Developing a Theory of Change took five years and one afternoon
The Lab’s theory of change didn’t start on paper; it emerged from five years of experimentation in the field. Teams tested, learned and adapted until the pattern became clear enough to write down. An afternoon’s conversation captured half a decade of practice and resulted in a clear description of their approach.
The theory of change now serves as the Lab’s operating map, defining success as well as the inputs and activities that shape the strategic plan. It guides operational planning, implementation and evaluation. This ensures that every project is accountable to community priorities, relationships and system impact.
Storytelling is a big part of the way the Lab operates and they’ve ensured it remains a priority by embedding it in their theory of change. Since it’s a foundational aspect of their work, it’s reflected in the core activities and creates a launching pad for sharing experiences and resources. Whether it’s tools that are developed and shared with an open-source mentality, or ideas for scaling solutions successfully, this framework reflects that stories are central to how they foster innovation and action in the sector.
“I am proud that the Lab’s approach, reflected in our theory of change, has helped us expand the definition of health beyond health care to include social determinants, and challenge the assumption that health inequities are inevitable,” says Sophia.
By being clear about what they do and how they do it, the Lab has carved out a reputation for making equity and population health practical and doable.
Innovating for systems change in health care
The Lab’s role begins with listening, an essential step in the process. By zooming in and deeply listening to individual people, the Lab can better understand the lived experiences of community members. Meaningful conversations can surface challenges and motivations that data alone can’t reveal, thereby exposing levers that top-down planning routinely misses.
This approach has revealed that most health systems remain built around a clinical logic model that follows a diagnose, treat, discharge, repeat pattern. Incentives, resource flows and rules all reinforce this pattern. The results? Predictable. The care overlooks the social realities shaping people’s health and ends up leaving entire communities behind in access, experience and outcomes.
By zooming out, the Lab examines which incentives, policies and practices are producing those outcomes. They can then identify and name the shifts required at multiple levels—community, organizational and systemic—to change them.
Working in complexity
Health inequities don’t stem from a single failure; they emerge where multiple systems collide. The Lab’s task is to find the right entry point, the intersection where community priorities, institutional readiness and political will overlap. Working in complexity requires learning how to successfully move between worlds.
Starting in the right place matters more than starting fast. The Lab’s team blends deep community connection with system fluency, allowing them to navigate both lived realities and bureaucratic constraints. The composition of the team blends experience in community-based and qualitative research as well as community mobilization and advocacy, with health system policy and planning expertise. This fluency turns project learnings into broader insights that can then be used to effect change in systems.
As an example, one persistent gap in health care is population segmentation. Health care policy treats everyone the same, even when social and economic conditions make that impossible. Without segmentation through linking sociodemographic data to health data, the system can’t see which groups are consistently left behind or design responses that fit their realities.
Data, however, is only a beginning. Co-designing with communities moves information into action. Health Commons is demonstrating that system efficiency and equity are on the same path. If you design care around how people actually live, you may reshape the biggest cost drivers in health care, including the pattern and frequency of chronic diseases.
When evidence meets lived experience, the system starts to shift. Investments move from reacting to illness toward strengthening the social systems that prevent illness and sustain health.
Determining where to focus effort
Openly sharing what works
For the Lab, social innovation is social. That means creating solutions that other social innovators can put into practice too. It is critical that every project is designed to produce something tangible that makes change practical and possible within the sector.
To make that happen, each project contract includes a clause requiring that the tools and methods developed through the work be released for public use. This open-source form of sharing turns learning into shared infrastructure, thereby allowing innovation to travel and ensuring that knowledge generated in one place can improve care in another.
Health Commons has shared hundreds of resources, ranging from a Community Asset Mapping Guide, comprehensive planning guides such as Expanding Equitable Access and Attachment in Primary Care and Creating Off Ramps from Addiction into Dignity and Care, to case studies and checklists. Their resources have already been adopted by Ontario Health Teams and community agencies across Ontario.
“Open sharing isn’t an act of generosity, it’s a design principle,” says Sophia. Systems change only when knowledge circulates. By making their work public, the Lab turns local experimentation into collective progress.
Change happens when systems listen
When systems start to listen, they begin to move. The Lab’s work has shifted from projects to infrastructure, showing how locally designed solutions can reshape policy, funding and practice. Its collaborations helped seed the Community Health Ambassador Network and prove that community-based roles can bridge primary care, public health and social services. Insights from these field innovations now inform provincial planning for team-based primary care, embedding community roles and data planning for geographic segmentation into Ontario’s official frameworks.
The clearest example is the Locally Driven Population Health Models Strategy, co-designed with the five communities hardest hit during the pandemic. What began locally has expanded to 32 communities across Ontario and more than $200 million in provincial investment. The strategy delivers integrated health and social services through outreach, mobile teams and new attachment models. These approaches are closing long-standing gaps in access and experience for marginalized populations.
Three principles for success
The Health Commons Solutions Lab’s approach rests on three principles: start local, centering those who live the problem; design for alignment, so multiple actors see themselves in the solution; and make learning visible, treating knowledge as a shared public good. When blended together, co-design, policy engagement and open diffusion form a model for systemic innovation, turning listening into infrastructure and equity into design.
How can we demonstrate the impact of social innovation in advancing the SDGs? This profile is part of the Social Innovation Impact initiative that highlights innovators across Canada tackling complex challenges and driving positive change for people and the planet.
This project, in partnership with The Winnipeg Boldness Project and Maison de l’innovation sociale (MIS), is funded by the Government of Canada’s Sustainable Development Goals Funding Program.
Zoom avant et zoom arrière pour transformer les systèmes de santé
Les systèmes de santé sont conçus pour fournir des soins, mais ils ne sont pas toujours conçus pour les personnes qui reçoivent ces soins. Le Health Commons Solutions Lab (Health Commons, le Lab) a été créé pour combler cet écart.
Le Lab a été fondé pour tester une idée simple mais radicale : les inégalités longtemps considérées comme inévitables sont en réalité des problèmes de conception. Et les personnes les plus touchées par ces inégalités peuvent contribuer à concevoir les solutions.
En collaboration avec des organisations communautaires et des responsables de systèmes, Health Commons co-conçoit des solutions ancrées dans les priorités locales et présentant un potentiel de reproduction. L’objectif n’est pas seulement d’améliorer des programmes, mais de mettre à l’essai un modèle plus équitable et durable pour les soins de santé financés par le secteur public.
Les approches communautaires en santé montrent ce qui est réellement possible lorsque la proximité se combine à la conception. En mobilisant des infrastructures souvent négligées, y compris les personnes, les relations et les savoirs locaux, le Lab peut orienter ces ressources vers la réduction d’écarts persistants. Cela crée des résultats de santé plus équitables et un système de santé plus durable.
Le Lab agit localement, tout en sachant que ses efforts et les outils et ressources qu’il crée ont le potentiel de générer un impact social global. Ses domaines d’intervention correspondent à plusieurs objectifs de développement durable des Nations Unies, notamment le numéro 3 (bonne santé et bien-être), le numéro 10 (réduction des inégalités) et le numéro 11 (villes et communautés durables).
Cette étude de cas examine comment le Lab travaille dans un contexte complexe, en s’appuyant sur sa théorie du changement, un cadre permettant d’identifier où commencer, un engagement envers la mesure des résultats et le partage des connaissances, ainsi qu’une capacité à transformer les connaissances issues des communautés en réformes systémiques.
La collaboration est au cœur de l'identité du Lab
Health Commons a été lancé en 2017 grâce à une collaboration entre Sophia Ikura, directrice générale du Lab, et le Dr Gary Newton, président et chef de la direction de Sinai Health. Ils partagent la conviction que les systèmes de santé doivent refléter les priorités des personnes qu’ils servent.
En intégrant le Lab au sein de Sinai Health, ils ont créé un modèle hybride rare : un laboratoire d’innovation sociale à but non lucratif situé dans un hôpital. Ce modèle combine l’agilité d’une start-up avec la crédibilité et l’infrastructure d’une grande institution établie. Le Lab se concentre sur la réduction des disparités en santé grâce à des partenariats communautaires et sur un changement durable à travers les politiques publiques. Sinai fournit l’espace, le soutien administratif et la supervision stratégique par l’entremise d’un comité de supervision présidé par le Dr Newton.
Pour l’hôpital, le Lab apporte quelque chose que le secteur des soins aigus a rarement l’occasion d’intégrer : l’expertise issue de l’expérience vécue des communautés les plus touchées par les inégalités en santé. Ce partenariat a créé un pont entre l’énergie des communautés et le pouvoir institutionnel, permettant aux idées portées par des personnes exclues des processus décisionnels d’atteindre le cœur de la planification des soins.
Élaborer une théorie du changement a pris cinq ans et un après-midi
La théorie du changement du Lab n’a pas commencé sur le papier. Elle est née de cinq années d’expérimentation sur le terrain. Les équipes ont testé, appris et adapté jusqu’à ce que les schémas deviennent suffisamment clairs pour être formulés. Une conversation d’un après-midi a permis de saisir l’essentiel d’une demi-décennie de pratique et de produire une description claire de leur approche.
La théorie du changement (theory of change) sert désormais de carte opérationnelle pour le Lab, définissant la réussite ainsi que les intrants et les activités qui façonnent le plan stratégique. Elle guide la planification opérationnelle, la mise en œuvre et l’évaluation. Cela garantit que chaque projet reste aligné sur les priorités communautaires, les relations établies et l’impact systémique attendu.
Le récit fait partie intégrante du mode de fonctionnement du Lab et ils ont veillé à en maintenir l’importance en l’intégrant dans leur théorie du changement. Étant donné qu’il s’agit d’un aspect fondamental de leur travail, il se reflète dans les activités clés et constitue un point de départ pour le partage d’expériences et de ressources. Qu’il s’agisse d’outils développés et diffusés en libre accès ou d’idées pour déployer efficacement des solutions éprouvées, ce cadre reconnaît que les récits sont essentiels à leur manière de favoriser l’innovation et l’action dans le secteur.
« Je suis fière du fait que l’approche du Lab, reflétée dans notre théorie du changement, nous ait permis d’élargir la définition de la santé au-delà des soins de santé pour inclure les déterminants sociaux, et de remettre en question l’idée que les inégalités en santé sont inévitables », déclare Sophia.
En clarifiant ce qu’ils font et comment ils le font, le Lab s’est forgé une réputation pour rendre l’équité et la santé des populations plus concrètes et accessibles.
Innover pour transformer les systèmes de santé
Le rôle du Lab commence par l’écoute, une étape essentielle du processus. En zoomant en avant et en écoutant attentivement les personnes individuellement, le Lab peut mieux comprendre les expériences vécues des membres de la communauté. Des conversations significatives peuvent faire émerger des défis et des motivations que les données seules ne peuvent révéler, exposant ainsi des leviers que les approches de planification descendantes manquent systématiquement.
Cette approche a révélé que la plupart des systèmes de santé demeurent organisés autour d’un modèle logique clinique qui suit le schéma suivant : diagnostiquer, traiter, congédier, répéter. Les incitatifs, les flux de ressources et les règles renforcent tous ce modèle, et les résultats sont prévisibles. Les soins ne tiennent pas compte des réalités sociales qui façonnent la santé des personnes, ce qui laisse des communautés entières en difficulté quant à l’accès, à l’expérience et aux résultats.
By zooming out, the Lab examines which incentives, policies and practices are producing those outcomes. They can then identify and name the shifts required at multiple levels—community, organizational and systemic—to change them.
En zoomant en arrière, le Lab examine quels incitatifs, politiques et pratiques produisent ces résultats. Il peut alors identifier les changements nécessaires à plusieurs niveaux, communautaire, organisationnel et systémique, pour transformer ces dynamiques.
Agir en contexte complexe
Les inégalités en santé ne proviennent pas d’un seul problème. Elles apparaissent là où plusieurs systèmes se croisent. La tâche du Lab consiste à trouver le bon point d’entrée, à savoir l’intersection où se rejoignent les priorités des communautés, la capacité institutionnelle et la volonté politique. Travailler dans la complexité exige de savoir naviguer entre différents univers.
Commencer au bon endroit compte davantage que commencer rapidement. L’équipe du Lab combine une connaissance approfondie des communautés avec une bonne compréhension des systèmes, ce qui lui permet de naviguer à la fois dans les réalités vécues et dans les contraintes bureaucratiques. La composition de l’équipe réunit des expertises en recherche communautaire et qualitative, en mobilisation et en défense des droits, ainsi qu’en politiques et planification des systèmes de santé. Cette maîtrise permet de transformer les apprentissages des projets en éclairages plus larges qui peuvent ensuite servir à orienter le changement dans les systèmes.
À titre d’exemple, une lacune persistante dans les soins de santé est l’absence de segmentation de la population. Les politiques de santé traitent tout le monde de la même manière, même lorsque les conditions sociales et économiques rendent cela impossible. Sans segmentation fondée sur le lien entre les données sociodémographiques et les données de santé, le système ne peut pas identifier quels groupes sont constamment laissés pour compte, ni concevoir des réponses adaptées à leurs réalités.
Toutefois, ces données ne sont qu’un point de départ. La co-conception avec les communautés permet de transformer l’information en action. Health Commons démontre que l’efficacité du système et l’équité suivent la même trajectoire. Lorsque les soins sont conçus en fonction de la réalité quotidienne des personnes, il devient possible de repenser les principaux facteurs de coûts dans les soins de santé, y compris les schémas et la fréquence des maladies chroniques.
Lorsque les données probantes rencontrent l’expérience vécue, le système commence à évoluer. Les investissements passent de réactions aux maladies vers le renforcement des systèmes sociaux qui préviennent la maladie et soutiennent la santé.
Déterminer où concentrer les efforts
Comme pour la plupart des laboratoires d’innovation, assurer des sources de financement stables demeure une préoccupation constante. Avec une demande plus grande que leur capacité et un besoin permanent de trouver des projets pour maintenir leurs opérations, le Lab a collaboré avec Alex Ryan, de Synthetikos, afin de créer un cadre d’évaluation des opportunités qui les aide à décider où concentrer leur énergie. Chaque projet potentiel est évalué selon quatre critères : l’alignement avec les valeurs, la pertinence pour la mission, la capacité de l’équipe et le potentiel d’évolutivité. Cela permet au Lab de diriger ses efforts sur des projets qui peuvent générer un changement durable et systémique.
Partager ouvertement ce qui fonctionne
Pour le Lab, l’innovation sociale est intrinsèquement sociale. Cela signifie créer des solutions que d’autres innovateurs sociaux peuvent aussi mettre en pratique. Il est essentiel que chaque projet soit conçu pour produire un résultat concret qui rende le changement pratique et possible dans le secteur.
Pour y parvenir, chaque contrat de projet comprend une clause exigeant que les outils et méthodes développés dans ce cadre soient rendus publics. Cette approche de libre accès transforme les apprentissages en infrastructure partagée, permettant à l’innovation de circuler et garantissant que les connaissances générées dans un contexte puissent améliorer les soins dans un autre.
Health Commons a partagé des centaines de ressources, allant d’un guide de cartographie des ressources communautaires (Community Asset Mapping Guide), de guides de planification complets comme Expanding Equitable Access and Attachment in Primary Care et Creating Off Ramps from Addiction into Dignity and Care, jusqu’à des études de cas et des listes de contrôle. Leurs ressources sont déjà utilisées par les équipes Santé Ontario et des organismes communautaires à travers la province.
« Le partage en libre accès n’est pas un acte de générosité, c’est un principe de conception », explique Sophia. Les systèmes ne changent que lorsque la connaissance circule. En rendant leur travail public, le Lab transforme l’expérimentation locale en progrès collectif.
Le changement survient lorsque les systèmes écoutent
Lorsque les systèmes commencent à écouter, ils commencent à évoluer. Le travail du Lab est passé de projets à la création d’infrastructures, démontrant comment des solutions conçues localement peuvent transformer les politiques, les financements et les pratiques. Ses collaborations ont contribué à la mise sur pied du Community Health Ambassador Network et ont démontré que des rôles communautaires peuvent établir des liens entre les soins primaires, la santé publique et les services sociaux. Les apprentissages issus de ces innovations sur le terrain éclairent maintenant la planification provinciale des soins primaires en équipes, intégrant des rôles communautaires (embedding community roles) et une planification des données pour la segmentation géographique (geographic segmentation) dans les cadres officiels de l’Ontario.
L’exemple le plus manifeste est la Locally Driven Population Health Models Strategy, co-conçue avec les cinq communautés les plus touchées pendant la pandémie. Ce qui avait commencé localement s’est ensuite étendu à 32 communautés partout en Ontario et à plus de 200 millions de dollars d’investissements provinciaux. La stratégie offre des services intégrés de santé et de services sociaux grâce à des activités de proximité, des équipes mobiles et de nouveaux modèles de rattachement aux soins. Ces approches comblent des écarts persistants en matière d’accès et d’expérience pour les populations marginalisées.
Trois principes pour réussir
L’approche du Health Commons Solutions Lab repose sur trois principes. D’abord, commencer localement en plaçant au centre les personnes qui vivent les problèmes. Ensuite, concevoir des solutions qui favorisent l’alignement, afin que plusieurs acteurs puissent se reconnaître dans la solution proposée. Enfin, rendre l’apprentissage visible en considérant la connaissance comme un bien public partagé. Ensemble, la co-conception, l’engagement stratégique et la diffusion en libre accès forment un modèle d’innovation systémique qui transforme l’écoute en infrastructure et l’équité en principe de conception.
Comment démontrer l’impact de l’innovation sociale dans la réalisation des ODD ?
Ce portrait fait partie de l’initiative Impact de l’Innovation Sociale, qui met en lumière des innovateurs à travers le Canada s’attaquant à des défis complexes et générant des changements positifs pour les gens et la planète.
Ce projet, réalisé en partenariat avec The Winnipeg Boldness Project et la Maison de l’Innovation Sociale (MIS), est financé par le Programme de financement des Objectifs de développement durable du gouvernement du Canada.
